USA: United Symphony of America. Как работают симфонические оркестры США

На примере Seattle Symphony Orchestra об этом рассказывает вице-президент оркестра по художественному планированию Елена ДУБИНЕЦ
USA: United Symphony of America. Как работают симфонические оркестры США

Чем отличаются американские оркестры от российских? Эти отличия касаются экономической (в первую очередь) и художественной основы оркестровой индустрии.

Финансирование

Главное отличие американской оркестровой системы от российской — в том, что можно назвать «самоокупаемостью»: почти полное отсутствие государственной поддержки и совершенно иное внутреннее устройство всей отрасли. Как эта система работает, показывает пример оркестра Сиэтлского симфонического (Seattle Symphony).

Базируется он в северо-западной столице США — Сиэтле, где возникли такие крупнейшие мировые корпорации как Боинг, Микрософт, Амазон и Старбакс. Но задолго до всего этого, в 1903, там родился оркестр, ставший самым крупным к северу от Сан-Франциско и к западу от Миннесоты и входящий в т.н. Первую группу оркестров США.

Все оркестры в Америке — за исключением нескольких, нежелающих платить членские взносы, — входят в Лигу американских оркестров и подразделяются на несколько групп по уровню годового бюджета. В первую группу в настоящее время объединены 20 оркестров, бюджет которых превышает 16,5 миллионов долларов в год. В нее входят все лучшие американские оркестры (такие как Кливлендский, Бостонский, Чикагский, Филадельфийский, Нью-Йоркский филармонический, оркестры Лос-Анджелеса и Сан-Франциско), а также оркестры следующей десятки, подобные Сиэтлскому.

Главное отличие оркестров первой семерки заключается в том, что у них — а это, как правило, старейшие оркестры в США — за многие годы работы сложился солидный уставной капитал (endowment), проценты с оперирования которым составляют немалую долю дохода этих оркестров. Означает это, во-первых, финансовую стабильность (даже когда размер этого капитала рухнул на треть во время последнего экономического кризиса в 2008, резервов хватало, хотя расходы пришлось существенно сократить), а во-вторых — возможность платить более высокие зарплаты музыкантам. Поэтому конкурс на оркестровые позиции в первой семерке доходит до нескольких сотен человек на место. Но и играют эти оркестры лучше других во многом потому, что их музыканты лучше оплачиваются, — экономика в американских оркестрах работает.

Влияют и такие факторы, как сверхсерьезное отношение к делу и гордость за свой оркестр самих музыкантов; взыскательность, предъявляемая к ним лучшими в отрасли дирижерами, которых именно эти оркестры могут себе позволить приглашать; а также важность складывавшейся десятилетиями культурной традиции.

Работает экономика и по всем остальным показателям. Главный из них — мотивирующая составляющая для поддержки искусства, а именно принцип льготного налогообложения для спонсоров. Уровень государственных вложений в оркестры первой группы составляет не более полутора процентов годового бюджета. Продажи билетов на концерты в среднем приносят лишь 20–40% годового дохода (Сиэтлский оркестр в этом смысле — исключение: он «зарабатывает» продажами билетов чуть меньше половины бюджета; остальные оркестры — значительно меньше). Оставшиеся суммы (как правило, существенно превышающие половину бюджета) добываются при помощи фандрейзинга, т.е. привлечения внешних ресурсов.

Работа со спонсорами лежит в основе деятельности любого американского оркестра, ведь именно они поддерживают оркестры как финансово, так и структурно.

В США все оркестры имеют статус «non for profit», то есть являются «некоммерческими организациями». Все люди, жертвующие средства на содержание таких организаций, имеют возможность получать налоговые скидки на свои пожертвования. Спонсоры, разумеется, все равно теряют деньги, но поддерживать искусство считается гуманным и престижным: одинаково престижно давать как несколько долларов, там и несколько миллионов, — филантропия, вопреки всем финансовым кризисам, пока не иссякла. Государственная поддержка культуры в США практически отсутствует именно потому, что стимулируется меценатство. Вместо того, чтобы напрямую давать деньги оркестрам, театрам и музеям, государство налоговым образом стимулирует его граждан к поддержке искусств. Тем самым достигаются несколько целей: во-первых, граждане оказываются сами заинтересованы в процветании тех некоммерческих организаций, которые они поддерживают; во-вторых, эти организации становятся независимыми от средств государственного давления, включая финансирование и цензуру. Государство не может просто так взять и закрыть какой-нибудь оркестр; на это нужна воля народа. Демократия действует.

Как осуществляется контроль?

Возникает вопрос: что если один человек захочет полностью содержать и финансировать некий оркестр? Значит ли это, что хозяин сможет нанимать музыкантов, дирижеров и композиторов и формировать программы исключительно по своему желанию? Да, но только в случае, если такой оркестр не получит статуса некоммерческого — то есть, если его хозяин не будет освобожден от налогов. Но если таковой статус получен (что бывает почти в 100% случаев), то в действие вступают правила коллективной ответственности. Каждый некоммерческий коллектив обязан иметь Совет директоров («Board of Directors», или Попечительский совет), обязанность которого — контроль финансовых действий коллектива.

Попечительский совет несет ответственность перед государством за деятельность подопечной организации — а именно, за ее некоммерческую и демократическую базу. Совет следит за тем, чтобы коллектив не бедствовал, но при этом не занимался исключительно увеличением доходов любой ценой или обогащением небольшой группы людей. Наконец, Совет директоров регулярно отчитывается перед государством за правильность деятельности коллектива, тем самым доказывая государству, что оно дает налоговые льготы спонсорам этой организации на основе реальной пользы, которую этот коллектив приносит обществу.

Попасть в члены Попечительского совета считается большой честью — все равно, что быть избранным в руководящие органы. Эти люди жертвуют организациям немалые деньги (например, минимальный годовой взнос в Филармоническом оркестре Лос-Анджелеса составляет 60 тысяч долларов, в дополнение к участию в дорогих гала-мероприятиях и покупке концертных абонементов на лучшие места).

Члены Попечительского совета должны уделять оркестру немало времени, чтобы иметь возможность разрабатывать стратегию деятельности оркестра, утверждать годовой бюджет, искать и назначать главного дирижера и генерального директора и заниматься многими другими процессами. Обычно в полный Попечительский совет входят 40–60 человек, которые собираются на многочасовые заседания минимум раз в два месяца, а его руководящий комитет («executive committee» в составе 10–15 человек) встречается минимум раз в месяц. Кроме того, каждый член полного совета должен принимать участие в работе многочисленных внутренних групп, занимающихся финансами, фандрейзингом, маркетингом, художественной политикой, образовательными программами и другими проектами.

Очевидно, что члены Попечительского совета, которые обладают немалым весом в обществе (поскольку финансируют или продвигают многие стороны общественной деятельности) являются самоотверженными пропагандистами оркестра: они отстаивают миссию оркестра в глазах общественности и привлекают к поддержке оркестра своих партнеров, друзей и родных.

Важно следующее: члены Попечительского совета не управляют оркестром и не занимаются каждодневной работой, связанной с его функционированием. Они наблюдают за его деятельностью, отчитываясь перед государством за правильность предоставляемой оркестром документации. Управляют же американскими оркестрами две «группировки», работающие рука об руку: музыканты и менеджмент.

Музыканты не только играют

Помимо выступления в концертах, оркестранты имеют право голоса при формировании финансовой и культурной политики коллектива. Для этого их представители регулярно встречаются с администрацией и обсуждают насущные вопросы, а также участвуют в заседаниях Совета директоров и его комитетов. Практически все крупные американские оркестры действуют на основании профсоюза, главной задачей которого являются поддержание уровня благосостояния его членов (то есть музыкантов) и защита их прав.

Чтобы быть зачисленным в оркестр, нужно не только обладать определенными художественными навыками, но и иметь поддержку трудового коллектива. Процедура увольнения из оркестра также осуществляется с учетом мнения коллектива.

Попасть на работу в крупный американский оркестр очень непросто. Правила отбора в оркестры жестко оговариваются в профсоюзных документах. Обычно кандидаты сначала обсуждаются на основании присланных записей, а затем лучшие из них приглашаются на «живые» прослушивания в присутствии членов оркестра и (на последних стадиях) главного дирижера. До финального раунда прослушивания проходят за занавесом, отделяющим сцену от слушателей, чтобы предотвратить возможность протежирования друзьям и знакомым, а также отбор по каким-либо половым, расовым, этническим или другим внешним признакам. В финале занавес убирается, чтобы у финалистов была возможность выступить в ансамбле с другими членами коллектива. Прослушивания занимают несколько дней. Нередко победитель не определяется, и тогда назначаются повторные или дополнительные раунды.

Если же кандидат успешно проходит прослушивания и его принимают в коллектив, то в первые год или два (в зависимости от условий того или иного оркестра) у него нет гарантии продолжения работы до того момента, пока музыканты не проголосуют за предоставление кандидату постоянного места («tenure»). Если художественный уровень кандидата, продемонстрированный в первый период совместных выступлений, музыкантов не устраивает, то они могут отказать ему в постоянной работе и объявить новый конкурс на его место. Если же постоянное место предоставлено, то вступают в права профсоюзные защитные механизмы, благодаря которым американские музыканты могут играть в оркестрах до глубокой старости. Уволить их бывает весьма непросто, даже если они перестают поддерживать высокий профессиональный уровень.

В других отношениях профсоюзные положения иногда кажутся противоречащими художественной сути процесса: в оркестровой документации скрупулезно оговариваются такие детали, как количество репетиций, количество минут в репетициях и концертах, количество минут в перерыве между репетициями, расстояние от места основной работы до места выступлений в близлежащих районных центрах, количество отпускных недель в год и сотни подобных моментов.

Все это предназначается для жесткого регулирования рабочего времени и оплаты музыкантов, за которое борется профсоюз. Нередко это приводит к тому, что дирижеру приходится останавливать репетицию за несколько тактов до финального аккорда произведения, если отведенное на репетицию время закончилось. В противном случае музыкантам должна быть назначена плата за сверхурочную работу, также рассчитываемая по минутам.

Функции менеджмента

Следит за выполнением всех этих установок администрация оркестра — менеджмент. Раз в несколько лет между администрацией и музыкантами происходят переговоры по поводу всех элементов работы музыкантов, включая оплату основного и сверхурочного времени, отпускные периоды, медицинские и прочие страховки, пенсионные отчисления и другие детали. В результате переговоров, которые нередко длятся месяцами и завершаются в самые последние ночные часы перед моментом истечения предыдущих договоренностей, заключается контракт о работе музыкантов на несколько лет. Он называется «Коллективный трудовой договор» («Collective bargaining agreement») и обязывает музыкантов выполнять свою работу, а администрацию — компенсировать их труд соответствующим образом. Администрация находится под строгим надзором Попечительского совета, и именно Совет одобряет (или не одобряет) условия контракта с музыкантами. Не выполнять условия контракта с музыкантами администрация оркестра не имеет права. Когда в тяжелые экономические периоды возникает необходимость уменьшить расходы, что часто влечет за собой желание руководства понизить зарплаты музыкантам, разрыв контракта с ними тоже должен происходить с согласия Попечительского совета.

Если в результате переговоров не удается прийти к обоюдному согласию по поводу условий контракта, то работа музыкантов может быть прервана. Это может происходить двумя способами: либо музыканты объявляют забастовку и перестают играть концерты — то есть, удовлетворять социальный заказ — до достижения приемлемых договоренностей; либо администрация объявляет так называемый «lockout» (принудительное прекращение выплаты зарплаты музыкантам) и останавливает работу оркестра до лучших времен.

И то, и другое приводит к плачевным результатам: публичное недовольство прекращением музыкального обслуживания непременно ведет к уменьшению количества пожертвований и проданных билетов даже после нормализации работы; лучшие музыканты в период безработицы нередко переходят в другие оркестры, после чего очень трудно восстановить уровень коллектива; наконец, отношения между музыкантами, администрацией и Советом попечителей восстановить бывает очень непросто, что сказывается на эффективности дальнейшей совместной работы. По этой причине и забастовок, и локаутов оркестры всеми силами стараются избегать, но иногда они все же случаются. Даже такие крупные американские коллективы, как оркестры Чикаго, Сан-Франциско, Детройта, Миннесоты и Атланты, временно прекращали работу за прошедший после экономического кризиса 2008 период. Знаменитый Филадельфийский оркестр даже вынужден был объявить банкротство и реорганизоваться в результате плачевной финансовой ситуации.

Музыка по контракту

Когда договоренности между администрацией и музыкантами достигнуты, и контракт заключен, можно подумать и о музыке. Размышления эти обусловлены именно условиями контракта. Далеко не все оркестры даже первой группы оркестров США функционируют круглый год.

Сиэтлский симфонический оркестр устраивает концерты только с середины сентября до середины июля и выплачивает зарплату музыкантам только в течение 45 недель в год. От количества оплачиваемых недель зависит и количество программ, которые можно исполнять. В сумме оркестр играет порядка 150 концертов в год (повторяя одну и ту же программу не более трех раз), а также приглашает выступить в своем Бенаройя холле гастролирующие оркестры и музыкантов с сольными программами.

В настоящее время стандартный оркестровый классический абонемент составляет 22 недели, в каждую из которых одна и та же программа исполняется 2–3 раза после положенных по контракту четырех репетиций. Три недели в году оркестр играет по два концерта барочной музыки, а также одиночные концерты по типу гала-концертов со знаменитыми солистами, которые не могут провести в Сиэтле больше одного дня. Параллельно — для того, чтобы удержаться на плаву — оркестр играет немало легкой и эстрадной музыки: шесть недель в году по три концерта любимой американцами музыки с Бродвея или джазовый репертуар, а также отдельные концерты с популярными певцами, кинофильмы и видеоигры с живой музыкой и другую подобную продукцию.

Большая часть оркестров в США просто не может обойтись без этого, да и населения в таких относительно небольших городах, как Сиэтл, не хватило бы только на классические концерты — а если добавить популярные, то оркестр может и окупиться. Крупнейшие оркестры, у которых большой уставной капитал, могут себе позволить играть только классику.

Помимо классических и популярных программ, значительное внимание уделяется образовательным — концертам для детей с родителями и бабушками-дедушками, для школьных групп во время рабочей недели, а также выездным концертам в районные центры. Как правило, оркестр теряет немалые деньги на этих программах, поскольку билеты на них либо очень дешевые, либо бесплатные, но зато приобретает репутацию служителя народа, а заодно и фандрейзинговые перспективы.

siettle2

Как устроено финансирование оркестра?

Обычно лишь менее половины бюджета покрывается доходами с уставного капитала и продажи билетов. Вторая, большая часть бюджета зарабатывается с помощью фандрейзинга. Примерно четверть этой части финансирования покрывается индивидуальными пожертвованиями крупных спонсоров. Их всего человек 200–400, и они дают от нескольких десятков тысяч до нескольких миллионов долларов в год.

Следующая группа спонсоров, тоже индивидуальных — самая многочисленная, но жертвующая небольшие суммы, — покрывает около 10 процентов фандрейзинговой части бюджета. Таких спонсоров немало — до десятой части общего количества посетителей концертов жертвуют деньги сверх стоимости билетов. Еще примерно 10 процентов бюджета дают в виде грантов различные фонды, включая государственные. Некоторое количество средств выделают корпорации. До кризиса 2008 года корпоративная поддержка составляла изрядный процент бюджета, но в последние годы ее уровень значительно снизился, поскольку корпорации теперь предпочитают доходом не делиться — ведь для них, в отличие от индивидуальных спонсоров, налоги от этого не снижаются, а на соображениях престижа далеко не уедешь. Но зато можно «выехать» на рекламе, получаемой от постоянного упоминания названия корпорации в качестве спонсора той или иной концертной программы.

Почему люди дают деньги на содержание культуры? Чаще всего по личным соображениям: вспоминая уроки музыки в детстве, в память об ушедшем родственнике или друге, или просто из любви к искусству. Найти людей, готовых пожертвовать средства на оркестр, культивировать их интерес и поддерживать с ними отношения входит в задачу сотрудников фандрейзингового отдела администрации, которые ежедневно обзванивают и встречаются с десятками потенциальных спонсоров, стараясь понять, на что именно такие люди могут дать деньги: на приглашение того или иного артиста, исполнение определенного репертуара, заказ нового сочинения или образовательные программы.

Это, однако, не означает, что те спонсоры, которые дают больше денег, определяют, какую музыку нужно исполнять оркестру. Они могут лишь высказывать пожелания, но нет никакой гарантии, станут ли к этим пожеланиям прислушиваться главный дирижер и художественный администратор оркестра. Балансировать пожелания поклонников с эмоциональной и интеллектуальной ценностью программ является их главной задачей. Она особо трудновыполнима еще и по той причине, что от предложенного ими баланса зависит финансовое благосостояние оркестра.

Иными словами, чем более высока «кассовость» программ при меньших затратах на репетиции и участие дополнительных музыкантов, тем лучше работает финансовая машина, и предлагать интересные, но материально невыигрышные программы бывает непросто.

Ведь на каждую из около сотни программ, которые играет оркестр каждый год, составляется отдельный бюджет — так называемая «проформа» («proforma»).

В проформу не вносятся расходы на постоянных музыкантов оркестра (т.е. их зарплаты и другие компенсационные выплаты) и доходы от фандрейзинга — и те, и другие, как правило, составляют более половины годового бюджета. Справедливо считается, что без музыкантов оркестр существовать не может, выплата их зарплат является необходимой и неизменной частью функционирования организации, и фандрейзинг покрывает именно эту часть расходов.

А вот вносятся в проформы показатели, которые можно изменить: расходы на художественную часть программы (дирижер, солисты, хор, дополнительные музыканты), на ее осуществление (стоимость нот, рабочих сцены, транспортировки инструментов, видеопроекций и других необходимых элементов), а также затраты на маркетинг и обслуживание зала в день концерта (билетеры и т.п.). В другую часть проформы вносятся предполагаемые доходы: количество проданных билетов по неким ценам, которые различаются для абонементов и отдельных продаж (для определения кассовости того или иного музыкального произведения или артиста существует целая система, основанная на многолетних показателях). Затем доходы сравниваются с расходами, и, если коэффициент прибыльности приближается к 3–4 процентам, программа принимается.

Если нет — предпринимаются шаги по ее совершенствованию: например, репертуар изменяется на более популярный или на требующий меньших затрат в случае слишком большого состава оркестра; приглашается не столь высокооплачиваемый солист, если это не меняет кассовость программы; или современное сочинение, за аренду нот которого надо платить немалые деньги, заменяется классическим, ноты которого у оркестра уже имеются. Не все программы могут быть прибыльными, поскольку художественное руководство всегда стремится сделать их интеллектуально просветительскими и эстетически многоплановыми, и какие-то из программ непременно будут выбиваться из коммерческой колеи. Для них ищутся спонсоры, и, главное, потери компенсируются за счет других очень популярных программ в иной части того же сезона. Но правило жесткое: общий коэффициент прибыльности всего сезона должен превышать такой же показатель за предыдущие сезоны и приближаться к 3–4 процентам. Иначе оркестру не выжить — ведь стоимость производства музыкальной продукции из года в год растет, начиная с зарплат музыкантов и заканчивая повышением цены бумаги, на которой печатаются ноты и маркетинговые материалы.

О художественном планировании

Основная часть оркестров США призвана исполнять «серьезную» музыку, написанную для большого симфонического оркестра. Оркестры, стоящие на ногах не так крепко, кроме этого также играют приносящую прибыль «легкую» музыку. Сиэтлский оркестр является одним из лишь нескольких в стране, которые работают как в концертном зале, так и в оркестровой яме. Подобным образом функционируют многие оркестры в Европе — скажем, Венский филармонический оркестр обслуживает Венский оперный театр, — но в Америке таких оркестров немного; по всей видимости, из-за организационных сложностей.

В Сиэтлском оркестре эта сложность заключается в том, что Оперный театр в Сиэтле ставит пять спектаклей в год, прокатывая каждый из них по 7–8 раз и потом снимая с репертуара, и во время этих прокатов оркестр «делится» между театром и концертным залом. Между организациями Seat t le Opera и Seat t le Symphony по этому поводу заключен долгосрочный контракт, оговаривающий все детали такого раздела. Опера никогда не получает всех музыкантов оркестра одновременно, но часто получает подавляющее большинство (скажем, 80%), а оставшихся музыкантов может использовать оркестр. В силу этого примерно треть времени в году Сиэтлский оркестр не может исполнять полноценный симфонический репертуар. В зависимости от количества музыкантов планируются разные программы.

К примеру: исполняются программы для сокращенного состава. Когда оркестрантов более или менее разумное количество, программы формируются на основе классического репертуара. В наступающем сезоне пианист Алексей Любимов исполнит в одной из таких программ Ре-мажорный концерт Гайдна, также прозвучат Пятая симфония Шуберта, «Гробница Куперена» Равеля и «Гебриды» Мендельсона. Если в наличии еще меньший состав, планируются программы современной музыки — например, в октябре оркестр исполнил Chain 1 и Chantefleurs et Chantefables Лютославского, а также новое сочинение молодой польской певицы и композитора Агаты Зубель.

Три раза в год недели с маленьким оркестром объединяются в барочную серию, и программы составляются исключительно из музыки доклассического периода. Для участия в этой серии приглашаются такие выдающиеся мастера аутентичного исполнительства, как Тон Копман, Ричард Эгарр, Ринальдо Алессандрини и другие. В прошлом сезоне оркестр был покорен искусством российского скрипача и дирижера Дмитрия Синьковского и его сразу пригласили выступить в течение всех трех недель барочной серии сезона 2017–2018. Сиэтлский оркестр легко адаптируется к новому репертуару и стилю дирижера.

Американские оркестры выделяются именно быстрым достижением результата. Редко когда на разучивание новой программы выделяется больше четырех двух-или трехчасовых репетиций, но на концерте обычно создается впечатление, что музыканты работали над этим репертуаром длительное время. Секрет в том, что они приходят на первую репетицию со стопроцентно выученным материалом.

Для этого ноты им выдаются заранее (в Сиэтлском оркестре — минимум за месяц). Библиотекари, кстати, тоже входят в оркестровый профсоюз, и условия подачи им информации о программах детально оговорены в коллективном трудовом договоре. Например, не разрешается изменять программу при отсутствии экстремальной ситуации (такой, как замена артиста) более чем за 90 дней до первой репетиции, поскольку именно столько времени необходимо для выставления штрихов концертмейстерами оркестра и струнных групп. Когда оркестр заказывает новые сочинения, композиторы обязаны представить предварительную партитуру за четыре месяца до премьеры, а все партии в готовом виде — за три.

Работа с композиторами

Заказ новой музыки — особая графа в деятельности американских оркестров. Многие, конечно, обходятся без этого, но те, которые борются за более высокие места в отраслевой иерархии, непременно стремятся работать с лучшими композиторами мира. Сиэтлский оркестр в последние годы заказывает от 8 до 12 новых сочинений в год таким композиторам, как Гия Канчели, Александр Раскатов, Владимир Николаев, Паскаль Дюсапен, Джеймс Макмилан, Колин Мэтьюз, а также крупным американским композиторам Джону Лютеру Адамсу, Дэйвиду Лангу, Майклу Гордону, Эйрону Кернису, Джону Харбисону и другим; незадолго до смерти для оркестра написал свое последнее оркестровое сочинение Эллиот Картер.

Особой задачей является сотрудничество с молодыми композиторами, которое оркестр специально культивирует, чтобы не дать нашему виду искусства умереть через несколько поколений. Сиэтлский оркестр гордится инициированием новых сочинений у таких авторов, как Гэбриель Прокофьев, Мейсон Бэйтс, Анна Кляйн, Нико Мули, Даи Фуджикура, Эндрю Норман и другие. Раз в год проводится конкурс коротких сочинений композиторов до 35 лет на азиатскую тематику для ежегодных концертов азиатской музыки, которые организуются для живущих в Сиэтле переселенцев из стран тихоокеанского пояса, соединяющего побережье США с Японией, Китаем и другими восточными державами.

Как правило, новые сочинения заказываются в партнерстве с другими оркестрами, поскольку платить композиторам приличные суммы иначе трудно. Кроме того, оркестры стремятся к тому, чтобы сочинения получали долгую жизнь и продолжали звучать в разных точках земного шара и после премьерного исполнения. Совместный заказ сочинений с другими крупными оркестрами является одним из способов поднятия репутации оркестра. Например, за последние годы при исполнении совместно заказанных сочинений название Сиэтлского оркестра фигурировало в программках и буклетах Лондонского филармонического, Бостонского симфонического, Бельгийского национального, Роттердамского и других оркестров.

Звукозапись

Еще один способ продвижения оркестра — записи. К сожалению, в последние годы звукозаписывающая отрасль перестала приносить какие бы то ни было доходы, за исключением дисков суперзвезд, поэтому выпуск звукозаписей обычно является глубоко убыточным предприятием.

Тем не менее, три года назад Сиэтлский оркестр принял решение организовать собственную звукозаписывающую фирму («Seattle Symphony Media») для продвижения того репертуара, в котором он более всего заинтересован, и за эти годы оркестру удалось выпустить полтора десятка дисков и завоевать около десятка номинаций на премию «Грэмми», а также две «настоящие» премии — за заказанное оркестром сочинение Джона Лютера Адамса «Стань океаном» («Become Ocean»), выпущенное на лейбле «Cantaloupe» , и за скрипичный концерт Анри Дютийе, исполненный Огустином Хэйделиком. Это — важный показатель художественного уровня оркестра, поскольку соревнуется он с крупнейшими оркестрами и звукозаписывающими фирмами со всего мира. Удается получать призы именно за новаторские программы, которые целенаправленно осуществляются. Получение этих призов — во многом заслуга российского звукорежиссера Дмитрия Липая, который ранее плодотворно сотрудничал с Мариинским театром и уже много лет работает в штате Сиэтлского симфонического. Его деятельность была дважды за последние два года номинирована на индивидуальную премию «Грэмми» за лучшее продюсирование звукозаписей. Недавно оркестр выпустил на дисках заказанные им сочинения русских композиторов: Фортепианный концерт Александра Раскатова и «The Sinewaveland» в память о Джими Хенрдиксе Владимира Николаева.

В некоторых случаях записи создаются во время специальных двухчасовых сессий (их может быть до десяти в год). Но преимущественно диски выпускаются на основании записей с концертов. Поэтому составление концертных программ превращается в балансирование между несколькими задачами: их художественной ценностью, кассовостью и применимостью для последующих выпусков на компакт-дисках.

Основной абонемент

Как правило, музыкальный директор Seattle Symphony — молодой французский дирижер Людовик Морло — исполняет от 10 до 13 абонементных программ в год, в дополнение к отдельным концертам (таким как открытие сезона), фестивальным выступлениям и гастролям. Его программы и становятся ключевыми в каждом сезоне, объединяя проверенные временем шедевры с не известными широкой публике сочинениями, с которыми Людовик считает необходимым ее познакомить. На звукозаписывающей фирме Seattle Symphony Media только что вышел в свет комплект из трех дисков с сочинениями Анри Дютийе, к 100-летию композитора, записанными в течение пяти сезонов работы Людовика Морло с коллективом. В концертных программах последних сезонов его сочинения объединялись с симфониями Бетховена и Прокофьева. Продолжается выпуск серии записей оркестровых сочинений Чарльза Айвза.

В позапрошлом сезоне его Четвертая симфония была объединена с Третьим концертом Рахманинова, поскольку Людовик хотел продемонстрировать громадный стилистический разброс между этими сочинениями, написанными столетие назад с разницей всего в несколько лет.

Программы музыкального директора обычно отличаются особой элегантностью и концептуальностью. В первой программе этого сезона под управлением Морло прозвучали две симфонии Бетховена (Первая и Восьмая) и сочинения двух Прокофьевых: увертюра из «Любви к трем апельсинам» Сергея и мировая премьера масштабной пьесы «Когда правит город» («When the City Rules») его внука Гэбриеля. А завершится сезон сочетанием «Реквиема» Лигети с Пятой симфонией Малера.

Есть и более традиционные программы, которые обычно отдаются приглашенным дирижерам. Скажем, недавно Михаил Агрест исполнил с Люкой Дебаргом Четвертый концерт Рахманинова, а во втором отделении Одиннадцатую симфонию Шостаковича. Британец Эд Гарднер продирижировал ораторией Эльгара «Сновидения Геронтиуса». Эстонец Олари Элц исполнит «Де профундис» своего соотечественника Эркки-Свен Тююра в сочетании с рахманиновскими «Симфоническими танцами» и «Вариациями на тему Паганини» со Стивеном Хафом в качестве солиста. Датчанин Томас Даусгорд закончит свой второй сезон в качестве главного приглашенного дирижера программой из «Четырех последних песен» и «Альпийской симфонии» Рихарда Штрауса.

Сиэтлский симфонический оркестр — один из сотен подобных коллективов, существующих в США, и принципы его работы во многом совпадают с принципами деятельности других оркестров. В отличие от более крупных коллективов, из-за бюджетных проблем оркестру не удается гастролировать так часто, как хотелось бы: например, планировавшиеся в прошедшем июне выступления в Китае и Южной Корее пришлось отменить, и последней поездкой остается концерт в Карнеги-холле в Нью-Йорке в 2013. Но по многим другим показателям этот оркестр не отстает от своих партнеров, и описание его работы в целом дает представление о том, как функционирует оркестровая отрасль в Северной Америке.

Елена ДУБИНЕЦ,
вице-президент по художественному планированию Сиэтлского симфонического оркестра